By Anastázie Pavliuk
Japonská Toyota ukazuje, že principy řízení výroby nesoucí jméno kaizen nemusí fungovat jen na montážních linkách. V největším japonském regionu produkujícím vepřové maso pomáhá zemědělcům zavádět metody známé z automobilového průmyslu.
V japonské prefektuře Kagošima začal tým automobilky aplikovat principy Toyota Production System, známého systému řízení výroby založeného na odstraňování plýtvání, standardizaci práce a průběžném zlepšování, označovaném jako kaizen.
Důvodem jsou problémy, které dnes řeší celý živočišný sektor: rostoucí náklady, nedostatek pracovníků, stárnutí zaměstnanců, fyzická náročnost práce i zdravotní rizika spojená s chovem zvířat.
„Takto jsme to přece vždycky dělali“
Jednou z hlavních překážek nebyla technologie, ale zavedené pracovní návyky. Podle lidí zapojených do projektu se řada postupů v zemědělství předává tradiční metodou „dívej se a uč se“. Zkušený pracovník ví, jak konkrétní úkol provést, jeho know-how však často není formalizováno ani snadno přenositelné na nové zaměstnance.
Když se tým Toyoty začal ptát, proč se některé činnosti provádějí určitým způsobem, často dostával jednoduchou odpověď: protože se to tak dělalo vždycky.
Právě zde se střetly dva odlišné přístupy. Toyota se snaží rozebrat pracovní proces na jednotlivé kroky, měřit čas, hledat zbytečné pohyby a následně upravit samotný systém práce. Cílem přitom není pouze zvýšit výkon, ale také snížit fyzickou náročnost a umožnit, aby konkrétní práci zvládl i méně zkušený zaměstnanec.
Zpočátku se projekt setkával se skepsí. Farmáři si podle Toyoty kladli otázku, co může automobilka vědět o chovu prasat. Odpor však začal mizet ve chvíli, kdy se první změny projevily přímo v každodenní práci.
Místo hledání nářadí 4,5 hodiny měsíčně zpět
Jedním z nejjednodušších opatření byla lepší organizace pracovních pomůcek. Toyota zavedla princip, podle kterého má každý předmět své jasně určené místo. Výsledkem bylo omezení času, který zaměstnanci trávili hledáním potřebného vybavení. Podle údajů
automobilky se podařilo ušetřit přibližně 4,5 hodiny práce měsíčně.
Vedle úspory času se navíc ukázalo, že část skladovaných věcí pracovníci ve skutečnosti nepotřebovali. Lepší organizace tak pomohla nejen zvýšit efektivitu, ale také snížit riziko ztráty nebo zbytečného hromadění vybavení.
Jednoduchá příčka zkrátila přesun prasat o třetinu
Ještě výraznější efekt přinesla úprava prostoru, kterým se pohybují prasata. V široké chodbě se zvířata pohybovala nepředvídatelně, což prodlužovalo celý proces a zároveň zvyšovalo riziko zranění pracovníků. Toyota proto navrhla jednoduché rozdělení prostoru příčkou.
Výsledkem bylo, že prasata o hmotnosti kolem 200 kilogramů začala procházet koridorem organizovaněji. Čas potřebný k jejich přesunu se podle Toyoty snížil o 34 procent.
Další úprava se týkala cesty, po které se prasata přesouvají. Zvířata se zdráhala chodit po štěrku, pracovníci je proto museli složitě usměrňovat. Po úpravě povrchu a zúžení trasy se proces výrazně zrychlil.
Činnost, která dříve vyžadovala čtyři pracovníky a více než hodinu času, nyní zvládnou dva až tři lidé přibližně za 30 minut.
Dvě vozítka se změnila v jedno a ušetřila 12 hodin práce
Další příklad ukazuje, jak může produktivitu zvýšit i změna pracovního vybavení. Na farmě se používala dvě různá vozítka: jedno při vážení selat a druhé při asistenci během porodu. Pracovníci mezi nimi museli přecházet a opakovaně překonávat bariéry mezi jednotlivými částmi provozu.
Toyota oba pracovní nástroje spojila do jednoho. Podle automobilky tato úprava nejen snížila fyzickou zátěž pracovníků a omezila riziko problémů se zády, ale přinesla také úsporu zhruba 12 pracovních hodin měsíčně.
Produktivita není jen o robotech
Projekt v Kagošimě ukazuje širší trend, který se netýká pouze zemědělství. Firmy dnes často spojují růst produktivity především s automatizací, robotizací nebo umělou inteligencí. Zkušenost Toyoty ale ukazuje, že významný potenciál stále existuje také v samotné organizaci práce.
Celý projekt zároveň dobře ilustruje proměnu velkých průmyslových firem. Toyota zde nevystupuje jako výrobce automobilů, který se pokouší diverzifikovat do zemědělství. Do jiného oboru přenáší především své know-how v oblasti řízení procesů.
Automobilka tak vlastně prodává něco, co není fyzickým produktem: schopnost analyzovat pracovní postupy, identifikovat plýtvání a systematicky hledat malé změny s měřitelným efektem.
Natálie Handlová